原创： 陈其胜 化妆品观察
坚持品牌化运作的进口品会逐渐沉淀下来。阿卡兰就立志成为这样的品牌。
“前两年还是很‘风光’的，但今年上半年开始，压力明显大了。”赵宏伟一句话，就抓住了我们的注意力。
作为****代护肤旗舰、国货之光小护士的核心创始成员，赵宏伟见证了中国化妆品业数十年的风云迭变，并于2016年将瑞士高端生物医学护肤品牌阿卡兰（ascara）引入中国，是一个资历颇深、不折不扣的行业“老兵”。享受了过去三年间中国进口品市场的春风得意，如今，他也不得不正视当下的严峻挑战。
去年以来，几大外资企业集团对化妆品店渠道紧锣密鼓的布局，以及越来越白热化的竞争，让赵宏伟意识到，2020年底，进口品的洗牌期将正式来临，当然，也将沉淀一批有实力的品牌。
“可能还有三年的机会，要在强兵没正式到来之前，先站稳脚跟。”
即便阿卡兰已提前两个月完成了亚太区“3年覆盖3000个网点”的目标，而且“在亿莎、千色店两大系统中连续两年进口品****”，但赵宏伟仍有强烈的危机感，“未来的三年很关键”。
赵宏伟
产业变迁下的渠道进击战
“每一次产业变迁，都伴随着渠道的更迭。抓住渠道的空白，就能踩准机遇。”曾领衔小护士品牌1994年—2004年黄金十年的赵宏伟，几乎见证了整个中国化妆品产业过去三十年基于渠道进行的迭代。
他认为，不论是上世纪90年代成长起来的小护士、大宝、丁家宜、雅倩等第一批国产化妆品品牌，还是2000年以来依托于化妆品店渠道迎来辉煌的自然堂、珀莱雅、丸美等G8品牌，都是在当时的市场环境之下，瞅准了某个单一渠道的空白。
同样地，从2010年开始，代购、跨境电商的兴起，为日韩等进口品提供了进入中国市场的通道。而到了2015年，化妆品店渠道原有本土G8品牌利润体系的逐渐透明，给进口品大量进入正规渠道提供了机会。
“2015年之前的十年，化妆品店受电商的影响已经开始显露，原有八大金刚品牌的利润分配全部透明，所以渠道需要一些新的品牌来做补充。”
与此同时，在消费升级的浪潮之下，越来越多的消费者开始对更高端的护肤体验产生了需求，莱珀妮、阿卡兰等源自SPA的瑞士护肤品逐渐走出疗养中心，走向百货专柜。
阿卡兰百货专柜
看准这一机遇的赵宏伟，顺势与香港的一家上市公司联合成立了阿卡兰化妆品集团，并收购了瑞士米拉化妆品集团旗下、创立于1974年的阿卡兰品牌。
2016年，阿卡兰以香港为起点，逐步攻占台湾、大陆市场，并在化妆品店、百货专柜、机场&口岸免税店、电商等多个渠道打开了局面。
阿卡兰在免税店
妥协与坚持之间
阿卡兰打动赵宏伟的，是其在产品上的坚守。
“同样的原料，不同的出品人，生产出来的产品就是不一样。”
赵宏伟举例，同样的原材料，在一级大厨的料理下，就能呈现出截然不同的美味。在他的认知里，米拉化妆品集团正是“一级大厨”。
众所周知，瑞士的“匠心”精神源远流长，*具代表性的莫过于钟表制造业。作为全球美容**，这种精神在护肤品的研发与生产中也得到了****的体现。拥有80多年历史、历经三代传承的米拉化妆品集团，便是这一精神的载体之一。
“产品如果不提前三年准备，根本谈不上技术的创新。阿卡兰的产品都是经过反复测试和临床实验的，背后有强大的数据支撑。”赵宏伟介绍，光在临床测试阶段，阿卡兰至少会投入6-8个月时间，这一点是雷打不动的。
除了研发周期的漫长，阿卡兰在品牌运作上的计划与严谨性，甚至一度让赵宏伟“头疼”，“双方一旦定下来的事情，是不容改变的，比如预定的产品卖完了，对不起，没有多的，补不了。”
赵宏伟深知，这正是阿卡兰难能可贵的品牌基因，也是诸多国产“网红”速成品牌难以企及的高度。因此，团队只能适应，他们通常都是提前6个月把产品采购计划给到阿卡兰瑞士总部。
阿卡兰瑞士总部团队合影
当然，他也有自己的坚持——产品必须适应中国消费者的护肤需求。
赵宏伟曾向瑞士总部提出产品研发上的两大建议：一是保证吸收性好，二是要有针对敏感肌的强大修复力，“相关产品研发出来后，我们分了三批做内测，所有内测结果都是‘好’才推向市场。”
阿卡兰的**爆款、明星产品特护肌底精华液（也称“瑞士小白瓶”）正是以这样的方式生产出来的。目前，该产品在亚太区的年销量接近20万瓶。
“我们要做纯正的原装进口品牌，也会专门针对亚洲人的皮肤开发新的产品。”赵宏伟表示，目前，阿卡兰在日本筹建的亚太区技术研发中心，预计今年10月份正式落地，主要面向整个亚太市场开发符合本地消费者需求的子品牌、子系列等。
妥协与坚持之间，有赵宏伟对阿卡兰产品的自信，也有对市场销量的向往，这让阿卡兰在进入中国市场的前两年一度风光无限。
但是，挑战总伴随着机遇而来。
“2020年底，进口品的分水岭”
今年上半年开始，赵宏伟明显感觉到压力的加大。
除了阿卡兰此类进口品牌越来越多之外，去年以来，几大外资企业集团对化妆品店渠道的集体加码，也让他有了紧迫感。
一方面，这些品牌合作的代理商和门店，基本都是行业内比较有竞争力和代表性的；另一方面，“他们现在还没有释放出精力，去迅速投入到三四线城市的建设”。
赵宏伟觉得，只要国际**狠下功夫，其他品牌的生存空间自然就会收窄。他以过去几年外资企业在电商渠道发力的成效为例，去年双11期间，天猫美妆销量前五已然是几大国际品牌的天下。
“2015年到现在，进口品牌依然处于泡沫期”，赵宏伟认为，“2020年底，这波进口品浪潮的泡沫会被戳破”。
在他看来，产品生产周期长、审批流程长、资本投入大，是进口品当下在中国市场发展的“三座大山”，随着洗牌的加剧，一部分品牌会从中国市场退出，一部分会完全“本土化”。
当然，在大浪淘沙的过程中，一些坚持品牌化运作的进口品，会逐渐沉淀下来。从一开始，阿卡兰就立志成为这样的品牌。
“刚开始，公司董事会有人提议我们不只收购阿卡兰品牌，更要将其瑞士总部工厂一并收购，我没有同意。”
因为，赵宏伟曾眼见了包括小护士在内的第一批国产品牌被外资收购后的境遇。他认为，“收购死”的背后，是文化的差异，中国品牌的品牌文化、产品文化、渠道文化、团队文化与外资企业格格不入，想要延续阿卡兰产品的纯正瑞士血统，就要保持其研发和生产的独立性。
“一个品牌可持续的产品开发、可持续的技术保障、可持续的质量管控，是*宝贵的资产，是品牌的根。”
赵宏伟期待着，在保护阿卡兰品牌基因的同时，能将其打造成为中国化妆品市场的“劳力士”，而不是“江诗丹顿”，“成为大部分人能消费得起的奢侈品。”
*后的三年机遇期
“我们还有三年时间去做好市场建设，如果这个机会抓不住，基本上就没啥空间了。”赵宏伟为正在到来的这波进口品洗牌潮划定了三年的期限。
他认为，这三年间，能沉淀下来的品牌，不仅需要有过硬的产品品质，还需要有突出的产品体验和市场服务能力，这也将成为阿卡兰接下来三年重点发力的方向。
首先，阿卡兰将逐步搭建起一个立体化的产品矩阵，比如推出线上渠道**产品，以及定位于医美、抗衰老等领域的产品线，“用单价1000元以上的产品撑起品牌的科技感，用多元化的中高端产品拉开品牌的宽度和广度。”
其次，暂停渠道网点数量的拓展，通过更为专业和深度的服务、体验，发力亚太区3000个网点单店的垂直增长，扎下阿卡兰在渠道的根，比如，针对消费者不同的皮肤状态，为化妆品店提供八大**理护方案，同时以一年至少两次的频率，做品牌的主推季或主推月活动。
赵宏伟计划，在这一过程中，阿卡兰将优先选取500个网点，以开辟3—5平方米品牌**理护区的方式，打造阿卡兰品牌体验店，“我们要把瑞士品牌的专业服务，落地到门店当中。”目前，已有约20家门店达成试点合作的意向。
赵宏伟介绍，开展此计划，预计单店的投入会在5-8万元。如果500家网点同时投入，将是一笔不小的开支，但他在资生堂身上看到了希望，“资生堂布局的所有门店都有品牌方免费提供的数据软件，这也成为了资生堂在化妆品店的特色与亮点。”
阿卡兰也寄望通过这样的服务和体验，树立品牌标志性的符号，“过去三年我们已经投了1.5个亿了，未来还要持续发力，直到问起中国消费者*具代表性的瑞士护肤品牌，他们能优先想起阿卡兰”。
赵宏伟将这样的思路归纳为“入俗但不入流”。入俗，即遵从渠道的打法；不入流，即不随大流，坚持阿卡兰品牌擅长的专业和服务，树立品牌形象。
一个月前，赵宏伟在朋友圈这么写道，“傻傻地站在无人的小巷拍个照，仿佛找到了90年代初刚闯深圳的感觉，孤独、迷茫中充满着无限的遐想。”
这或许正是赵宏伟当下运作阿卡兰的心境，毕竟，这是一条无人走过的路。而那份“无限的遐想”，正是他前进的方向和动力。
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